Le operazioni di M&A, come fusioni, acquisizioni o cessioni d’azienda, rappresentano momenti di discontinuità strategica di grande complessità. Molti imprenditori scoprono, spesso in fasi avanzate del processo, che le maggiori criticità non derivano da divergenze sul prezzo, ma da una gestione inadeguata dei ruoli e delle responsabilità. Un’operazione straordinaria coinvolge una pluralità di attori: advisor finanziari, legali, fiscalisti, oltre agli organi sociali e al management interno. Quando la regia è assente o confusa, il rischio di inefficienze, conflitti e, in ultima analisi, del fallimento del negoziato aumenta in modo esponenziale. Per l’imprenditore, comprendere chi fa cosa e stabilire una chiara governance del deal è il primo passo per governare la complessità anziché subirla.
Il ruolo dell’imprenditore e degli organi sociali
Anche quando si avvalgono di un team di consulenti di alto profilo, la responsabilità ultima delle decisioni strategiche resta saldamente in capo agli organi sociali. L’ordinamento affida la gestione dell’impresa in via esclusiva agli amministratori, i quali sono tenuti a compiere le scelte necessarie per l’attuazione dell’oggetto sociale. Questo principio fondamentale non viene meno durante un’operazione di M&A.
Delegare la valutazione strategica a un advisor esterno non esonera amministratori e soci dalle proprie prerogative e responsabilità. La giurisprudenza riconosce agli amministratori un’ampia discrezionalità nelle scelte gestionali (la cosiddetta business judgment rule), ma a condizione che tali decisioni siano informate, ragionate e non manifestamente imprudenti. Pertanto, il board non può limitarsi a ratificare passivamente le indicazioni dei consulenti; deve, al contrario, comprenderle, valutarle criticamente e assumere la decisione finale nell’interesse della società. La scelta di vendere, acquistare o fondersi è un atto gestorio di massima rilevanza, la cui paternità rimane degli organi aziendali, anche qualora l’operazione sia stata suggerita e strutturata da terzi.
Advisor finanziari
L’advisor M&A, tipicamente una banca d’affari o una boutique di corporate finance, svolge un ruolo di natura strategico-finanziaria e di gestione del processo. La sua funzione principale è assistere l’imprenditore e la società nella valutazione della fattibilità e della convenienza economica dell’operazione.
Le sue competenze includono:
- l’analisi strategica e la definizione degli obiettivi dell’operazione;
- la valutazione economica dell’azienda o del ramo d’azienda (target);
- l’identificazione di potenziali controparti (acquirenti o venditori);
- la strutturazione finanziaria del deal e la gestione delle negoziazioni economiche.
L’advisor agisce come project manager del processo di M&A, coordinando le tempistiche e facilitando il dialogo tra le parti. Tuttavia, il suo mandato non si estende alla consulenza legale né alla formalizzazione giuridica degli accordi. Il suo apporto è strumentale a una decisione informata, ma non sostituisce quella dell’imprenditore. La distinzione è cruciale: una valutazione d’azienda, per quanto sofisticata, è un’analisi tecnica; il prezzo finale, invece, è il risultato di una trattativa complessa in cui convergono fattori strategici, negoziali e di mercato..
Avvocati
Il ruolo dell’avvocato M&A è garantire la corretta strutturazione giuridica e la gestione del rischio legale dell’operazione. Se l’advisor si occupa del “cosa” e del “quanto”, il legale si concentra sul “come”, traducendo l’intesa commerciale in un’architettura contrattuale solida e coerente.
Le sue attività tipiche comprendono:
- la strutturazione legale dell’operazione (es. cessione di quote, conferimento, fusione), individuando la forma tecnica più idonea a raggiungere gli obiettivi delle parti;
- la gestione della due diligence legale, volta a identificare i rischi e le passività della società target;
- la redazione e negoziazione di tutti i documenti contrattuali, dalla lettera di intenti e l’accordo di riservatezza, fino al contratto di acquisizione vero e proprio (Share Purchase Agreement);
- la gestione degli aspetti societari, come le delibere degli organi sociali e le eventuali modifiche statutarie;
- la consulenza in merito agli obblighi di legge e alla responsabilità degli amministratori e dei soci durante l’intero processo.
L’avvocato ha un dovere di informazione e di precauzione: deve illustrare al cliente tutte le implicazioni e i rischi legali, consentendogli di assumere una decisione pienamente consapevole e adottando le soluzioni giuridiche più idonee a salvaguardarne gli interessi. La sua prestazione è un’obbligazione di mezzi, non di risultato: non garantisce il successo dell’operazione, ma assicura che essa sia condotta con la massima diligenza professionale.
Altri consulenti
Il team dell’operazione è spesso completato da altre figure professionali. Il commercialista o il consulente fiscale si occupa della due diligence contabile e fiscale e della pianificazione tributaria dell’operazione, un’attività fondamentale per ottimizzarne l’impatto e prevenire contenziosi futuri.
Un ruolo chiave è svolto anche dal management interno. I dirigenti e le prime linee aziendali sono i depositari delle informazioni operative, commerciali e finanziarie necessarie per la due diligence e per la costruzione del piano industriale post-operazione. La loro collaborazione è essenziale, ma la loro partecipazione deve essere governata con attenzione per evitare fughe di notizie e per gestire correttamente le loro aspettative, soprattutto in caso di operazioni che potrebbero modificare gli assetti di potere interni.
La governance del processo
Una governance del deal efficace è il collante che tiene insieme il team dell’operazione e assicura che il processo si svolga in modo ordinato. Definirla sin dall’inizio significa ridurre drasticamente il rischio di stalli, incomprensioni e conflitti di competenza.
Una buona governance chiarisce tre aspetti fondamentali:
- il processo decisionale: stabilisce chi ha l’autorità finale sulle decisioni strategiche (tipicamente un comitato ristretto di soci o amministratori), commerciali (il capo azienda) e tecniche (i singoli consulenti per la loro area di competenza);
- il coordinamento informativo: individua un unico punto di riferimento, spesso l’advisor finanziario, responsabile della gestione del flusso di informazioni tra le parti e tra i vari consulenti, evitando sovrapposizioni e comunicazioni frammentate;
- la gestione dei conflitti: prevede un meccanismo per risolvere le divergenze di vedute che inevitabilmente emergono tra professionisti con competenze e prospettive diverse (es. tra la spinta commerciale dell’advisor e la prudenza legale dell’avvocato).
Definire queste regole non appesantisce il processo, ma lo rende più resiliente. Molte trattative si arenano non per ostacoli insormontabili, ma perché l’assenza di una guida chiara lascia spazio a personalismi, malintesi o ripensamenti tardivi, che minano la fiducia reciproca e compromettono l’esito dell’operazione.
Conclusione
Investire tempo nella definizione della governance del deal non è un esercizio formale, ma una scelta strategica. Assicura che ogni attore del team dell’operazione conosca il proprio perimetro di azione e contribuisca in modo coordinato al raggiungimento di un obiettivo comune. Una struttura chiara non accelera artificialmente i tempi, ma riduce il rischio di blocchi imprevisti e aumenta la probabilità che l’operazione si concluda con successo, trasformando un percorso complesso in un’opportunità di crescita ben governata. Un confronto preliminare sull’impostazione del processo può rivelarsi un investimento decisivo per la buona riuscita di un’operazione straordinaria.
Il presente contributo ha finalità esclusivamente informative e non costituisce parere legale né sostituisce una consulenza professionale. Ogni operazione di M&A presenta peculiarità che richiedono valutazioni specifiche.
